Polko: Współczesna armia ma bardzo wiele wspólnego ze światem biznesu

**

**jest ogólnopolskim programem dla przedsiębiorców poświęconym praktycznym metodom tworzenia strategii firmy, podnoszenia jej konkurencyjności i budowy zespołu. W bezpłatnych warsztatach wykładowcami będą wybitni polscy i amerykańscy wojskowi: generał Roman Polko i major Rocco A. Spencer.

Spotkanie z Romanem Polko odbędzie się we wtorek 22 kwietnia w hotelu Radisson Blu przy Placu Rodła 10 w Szczecinie. Spotkania z Rocco A. Spencerem odbędą się w środę 23 kwietnia w hotelu Baltic Plaza przy ulicy Plażowej 1 w Kołobrzegu oraz w czwartek 24 kwietnia w hotelu Gromada Arka przy ulicy Zwycięstwa 20-24 w Koszalinie.

Uczestnictwo w warsztatach jest możliwe dla przedsiębiorców po zarejestrowaniu się na stronie internetowej: www.akademia-przedsiebiorcy.pl.

Liczba miejsc jest ograniczona. Decyduje kolejność zgłoszeń. Uwaga, z jednej firmy w warsztatach mogą wziąć maksymalnie dwie osoby.
Jest Pan współautorem książek „Rozgromić konkurencję” oraz „Szefologika”, w których udziela Pan porad, w jaki sposób radzić sobie w świecie biznesu. Co były wojskowy może doradzić przedsiębiorcom?

Te książki napisałem wspólnie z żoną, która jest naukowcem i zajmuje się badaniami na temat różnych typów przywództwa. Ona wniosła do nich element teorii, ja dołożyłem swoje doświadczenia, jakie zebrałem w czasie wielu lat służby w wojsku jako dowódca. To zresztą nic nowego. W Stanach Zjednoczonych tego typu książek powstaje bardzo dużo, jest niemalże standardem, że byli generałowie piszą różnego rodzaju poradniki, w których dzielą się swoimi doświadczeniami. Sam niedawno przeczytałem „Leading the Charge: Leadership Lessons from the Battlefield to the Boardroom” [„Przewodząc podwładnymi. Lekcje z pola walki dla sali posiedzeń zarządu” –_przyp. red.] napisane przez gen. Anthony’ego Zinniego, byłego naczelnego dowódcę CENTCOM [Centralnego Dowództwa Sił Zbrojnych USA –_przyp. red.]. Książki pisane przez byłych wojskowych dowodzą, że mają oni dużo do powiedzenia o zarządzaniu. Bo też nie jest tak – jak się powszechnie uważa – że w wojsku liczy się tylko rozkaz przełożonego.

A jest inaczej?

Oczywiście. Armia nie osiągnęłaby nigdy żadnego sukcesu, gdyby nie pasja, zaangażowanie zespołu, który wcześniej trzeba było zbudować. Żyjemy w czasach, gdy każda misja wojskowa musi być wcześniej bardzo precyzyjnie zaplanowana i racjonalnie uzasadniona. Wojskowi dziś piszą normalne biznesplany podczas przygotowań do misji. Dowodziłem pierwszą zmianą polskiego kontyngentu w Kosowie, tworzyłem naszą misję wojskową w tym kraju. Musiałem na miejscu od podstaw w szczerym polu zbudować bazę dla niemal 900 żołnierzy. W dodatku trzeba było szybko działać, gdyż ta baza w krótkim czasie musiała rozpocząć „produkcję”, oczywiście w wojskowym tego słowa znaczeniu. Kolejnym utrudnieniem była konieczność przestrzegania norm środowiskowych – gdybyśmy tego nie zrobili, bylibyśmy zmuszeni do zapłacenia ogromnych kar. Dziś uważam stworzenie tej bazy za osiągnięcie bardziej biznesowe niż żołnierskie – mimo że przecież służyłem wtedy w armii. W swoich książkach opowiadam o właśnie tego typu przypadkach.

Mimo wszystko trudno uwierzyć, że doświadczenia z wojska można w prosty sposób przełożyć do świata biznesu. Armia to – obok Kościoła katolickiego – najbardziej konserwatywna instytucja, o silnej hierarchii pionowej. A współczesny biznes wymaga dużej elastyczności, ma silnie rozbudowane struktury poziome i nieformalne więzi.

Jeśli ktoś tak twierdzi, to znaczy, że nic nie wie o współczesnym wojsku i tylko powiela pewne mity z czasów pruskiego drylu czy Ludowego Wojska Polskiego. Wojsko już dawno odeszło od sztywnych, pionowych struktur. Świetnie opisuje to gen. Zinni w swojej książce. Współczesna armia opiera się na miękkich więziach. Często jest stosowana wielopodległość, to znaczy, że żołnierze mają często po kilku dowódców korzystających z ich specjalistycznej wiedzy. Każdy, kto nie widzi sieciowości struktur wewnątrz wojska, tkwi w głębokim błędzie. Pod tym względem armia niczym nie różni się od świata biznesu. Dawałem już przykład bazy, którą tworzyłem w Kosowie, której stworzenie było przede wszystkim przedsię_wzięciem logistycznym. A logistyka to tylko część zadań spoczywających na dowódcy. Odpowiadamy jeszcze za szkolenie ludzi, przygotowanie ich do samodzielnego działania, planowanie operacji, rozpoznanie, zmagamy się z biurokracją.

Pan dowodził poszczególnymi jednostkami w polskiej armii. Może Pan opowiedzieć o tych procesach na swoim przykładzie?

Gdy obejmowałem dowodzenie GROM-em, jednocześnie musiałem się zająć wieloma sprawami: uzupełniać braki w wyposażeniu, broni i amunicji, budować obiekty niezbędne do ćwiczeń, tworzyć wewnętrzne regulaminy oraz instrukcje, których po prostu nie było, i jeszcze znaleźć na to wszystko pieniądze. W_jaki sposób? Brałem środki, których inne podmioty w wojsku nie potrafiły wydać i – spełniając wszystkie wymogi zamówień publicznych –_przeznaczałem na uzupełnianie braków, które powodowały, że GROM miał co prawda markę, ale już nie realne możliwości działania w taki sposób, jak od nas oczekiwano. Kiedy obejmowałem dowodzenie jednostką, jej roczny budżet wynosił 17 mln zł, natomiast gdy oddawałem ją cztery lata później, jej budżet sięgał już 400 mln zł. Skuteczne oraz racjonalne wykorzystanie tak ogromnych sum wymagało przygotowania bardzo precyzyjnego biznesplanu, a następnie skrupulatnego przestrzegania przyjętych założeń. Ja radziłem sobie z tym bardzo sprawnie, nie marnowałem powierzonych mi pieniędzy – przecież gdyby było inaczej, nikt by nie pozwolił na tak radykalny wzrost rocznego budżetu GROM-u.

Cechą pożądaną u dowódców wojskowych jest umiejętność podejmowania szybkich, ale prawidłowych decyzji. Świat biz_nesu często ma z tym problem. Gdzie leży klucz do właściwych decyzji?

I w wojsku, i w instytucjach cywilnych stajemy przed podobnymi wyzwaniami. Wymagają one błyskawicznych decyzji podejmowanych w coraz bardziej złożonym, kompleksowym otoczeniu. Gdyby dowódca zagranicznej misji widział tylko wojskowy aspekt swego działania, to zawsze poniósłby porażkę – bo przecież on musi się również zmierzyć z tak „cywilnymi” wyzwaniami jak walka z korupcją czy zapewnienie dzieciom nauki w szkołach. To jest m.in. powód problemów sił NATO w Afganistanie. Na tej misji bardzo zaciążyło klasyczne myślenie, które mówi, że wystarczy pokonać armię nieprzyjaciela, by odnieść sukces. Ale dziś reguły, które obowiązywały w czasach II wojny światowej, już nie obowiązują. Nie jest tak jak wtedy, gdy najpierw pokonywało się wroga, a potem wcielało w życie plan Marshalla. Dziś oba te procesy muszą przebiegać równocześnie, a więc wojskowi muszą nie tylko radzić sobie w teatrze działań wojennych, ale także znać się na logistyce czy na tzw. state building. A do tego konieczne są już całe sztaby specjalistów z różnych dziedzin. Właśnie z tego powodu wojsko odeszło od hierarchicznego dowodzenia na rzecz szerszych kolegialnych ciał, których członkowie nawzajem uzupełniają się swymi specjalizacjami – ale wspólnie są w stanie radzić sobie ze złożonymi wyzwaniami współczesnych czasów.

Ale im bardziej kolegialne dowództwo, tym trudniej o szybkie decyzje.

Dlatego niezbędne jest wypracowanie takiej kultury organizacyjnej, która umożliwi szybką komunikację. W strukturach wojskowych odbywa się to poprzez wyłonienie liderów. Nie jednego lidera, stojącego na czele całej hierarchii, tylko liderów na poszczególnych szczeblach organizacji, którzy są gotowi wziąć na siebie odpowiedzialność za doprowadzenie projektu do końca – i robią wszystko, by rzeczywiście tak się stało.

W takim ładzie organizacyjnym, który Pan przed chwilą zakreślił, kluczowy jest dobór współpracowników czy sztuka znajdowania liderów na różnych szczeblach organizacji. Jak sobie z tym radzić?

Na tym polega główne zadanie przywódcy. On musi mieć wizję działania, umieć przedstawić szeroki kontekst tych działań i zarazić swoich podwładnych wizją, do której dążą. Wszyscy muszą iść w tym samym kierunku, zmierzać do wspólnego celu. Nie muszą iść tą samą drogą czy w tym samym stylu – ważne jedynie, by na końcu tej drogi zdołali się odnaleźć. A ludzi powinno się szukać według klucza kompetencyjnego. Często jest z tym problem. Zwróciliśmy na to uwagę, gdy w gronie ekspertów pracowaliśmy na zaproszenie prezydenta Bronisława Komorowskiego przy Strategicznym Przeglądzie Bezpieczeństwa Narodowego. Wspólnie doszliśmy do wniosku, że jednym z poważnych problemów Polski jest brak merytokracji. To także konsekwencja nieumiejętności oceny kompetencji poszczególnych osób, ale także przyznawania poszczególnym osobom synekur zamiast promowania w ich miejsce osób naprawdę wartościowych. Ja jestem zwolennikiem doboru ludzi według kompetencji. Ale też uważnej kontroli ich działań, bowiem tylko w ten sposób można oddzielić ziarna od plew. Nie można się też bać indywidualności – tymczasem wiele korporacji ma z nimi problem, odrzucają osoby, które przejawiają inicjatywę, a w ich miejsce premiują przeciętniaków. Osoby o mocnym charakterze zawsze się przydają, tylko trzeba nimi odpowiednio kierować, umieć sobie radzić z takimi podwładnymi. Między innymi na tym polega sztuka przywództwa.

Będzie Pan gościem specjalnym Akademii Przedsiębiorcy. O czym Pan będzie mówił na prowadzonych przez siebie wykładach?

Skupię się na kwestiach dotyczących zagadnienia: jak być liderem w grupie. W jaki sposób budować zespół wokół siebie, jak motywować ludzi do działania. Ale także solidarności wobec siebie. W wojsku obowiązuje zasada, że nigdy nie zostawia się towarzysza broni – i nie jest ona przypadkowa. Ale tłumaczę także, jak ważne jest planowanie. Czemu Roald Amundsen zdobył Antarktydę i bez problemu wrócił z powrotem do bazy, podczas gdy idący podobną trasą Robert Scott przegrał wyścig z Amundsenem i jeszcze zginął w drodze powrotnej? Bo ten drugi gorzej planował swoje działania. Swoje wykłady zamierzam zbudować wokół takich właśnie przykładów. Wiele z nich biorę z własnych doświadczeń.

Rozmawiał Piotr Bałysz